Riprogettazione governance di Gruppo
Il contesto e la necessità:
Un gruppo in forte espansione, attivo nei settori della distribuzione del gas e dell’energia con ricavi complessivi superiori a 150 milioni di euro, ci ha richiesto supporto per razionalizzare la propria struttura societaria e proprietaria, definendo i ruoli della famiglia all’interno del Gruppo. La struttura organizzativa del Gruppo comprendeva una holding comune, sei holding di ramo con rispettivi nuclei familiari, 14 membri della NextGen e un insieme di società operative controllate a vari livelli. La governance era fortemente centralizzata nelle mani dei membri della famiglia, con un limitato processo di managerializzazione, un fattore che rischiava di ostacolare la crescita futura, soprattutto considerando le esigenze di ricambio generazionale e l’integrazione della NextGen.
Il nostro ruolo:
Il nostro intervento ha preso avvio con un’analisi approfondita della struttura esistente, esaminando la distribuzione delle deleghe e delle responsabilità all’interno del Gruppo. Abbiamo svolto interviste individuali con i soci, i membri maggiorenni della famiglia e i manager chiave per raccogliere informazioni su obiettivi, aspettative e criticità. Successivamente, abbiamo progettato un nuovo assetto di governance per la holding e le sue controllate, definendo i criteri per la composizione, l’assegnazione delle deleghe e la politica dei compensi delle società principali. Un cambiamento significativo è stato l’introduzione del Consiglio di Amministrazione (CdA) esterno per la prima volta nella controllata principale, finalizzato alla definizione di un piano strategico e al rafforzamento della struttura manageriale. In parallelo, abbiamo delineato le regole familiari per gestire la futura partecipazione della NextGen nell’azienda, promuovendo una separazione netta tra il livello proprietario e quello operativo.
Il nostro impatto:
Grazie a questa riorganizzazione della governance su più livelli, il Gruppo è stato in grado di concentrarsi con maggiore chiarezza sugli obiettivi strategici, con la validazione di una separazione formale e condivisa tra proprietà e gestione. L’adozione di politiche di incentivazione e remunerazione basate sulle best practice ha consentito un bilanciamento tra i ruoli e i poteri all’interno del Gruppo, facilitando la managerializzazione e ponendo le basi per la crescita futura